Алекс Фергюсон. Лидерство

Перевод книги сэра Алекса Фергюсона

Автор: Alex10 — 9 июл 2016, 14:15

Эпилог. Часть 2

Авторы перевода: Андрей Дружинин, Олеся Голуб
Редактор: Атабек Мархаев

Некоторые люди, особенно из мира бизнеса, агентств, известные широкой публике или военные, посмотрев на «Манчестер Юнайтед», пришли бы к выводу, что этой футбольной организацией легко управлять. Если так, то они недооценивают сложность постоянного совершенствования мирового развлекательного бренда, который зависит от непредсказуемого физического и психологического состояния постоянно меняющегося пула талантливых игроков.

Хотя имя «Юнайтед» постоянно на устах общественности (благодаря развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба есть фанаты даже в далеких местах, таких как Бутан, Джибути или Белиз), дела и бюджет клуба, в сравнении с компаниями Силиконовой Долины или мировыми брендами, удивительно скромны и незначительны. Прибыль клуба в последний финансовый год составила 433 миллиона фунтов, такую сумму «Apple» и «Google» зарабатывают за 30 часов и четыре дня соответственно.

Действия клуба направлены на одну сферу, и работает он только в одном часовом поясе, а не в различных местах, разбросанных на разных континентах. Шансы на расширение клуба ограничены. На «Олд Траффорд» 75 731 место, и это уже самый большой стадион в Британии. Сложно втиснуть больше игр в один год, когда в сложный сезон, самые работоспособные игроки выходят на поле 38 раз в премьер-лиге, а также в Кубке Англии, Кубке Лиги и европейских состязаниях, не беря во внимание предсезонные показы, товарищеские матчи, игры сборных, матчи, посвященные отдельным игрокам, и благотворительные игры, которые порой появляются в календаре.

Доля от телевизионной прибыли, которой не было до появления английской премьер-лиги, зависит от игры команды, как и другие источники дохода: продажа билетов, аренда вип-зон, спонсорские сделки и торговля. Как и другие спортивные предприятия, «Манчестер Юнайтед» не подходит под инвестиционные критерии Уоррена Баффета – игра непредсказуема, требует больших финансовых расходов и нету потолков цен.

Также существует большая пропасть между «Манчестер Юнайтед» (и другими топ клубами АПЛ), и обычными командами в Британии. Большая разница в аудитории телезрителей показывает, что в футболе, как и почти во всех сферах деятельности, плоды триумфа концентрируются в нескольких руках. «Манчестер Юнайтед» может забивать свои трибуны под завязку каждую игру (как и подобает стадиону, который является священным для многих фанатов и потому прозван «театром мечты»), но спуститесь на 15 строк ниже в «Вест Бромвич Альбион», и средняя посещаемость составит 25 000; спуститесь на лигу ниже, в «Чемпионшип» - и число зрителей упадет до 15 000. Хотя и может показаться, что «Манчестер Юнайтед» управлять легко, важный фактор заключается в том, что управлять им надо хорошо. В этой организации даже сложнее соответствовать топовым стандартам на протяжении долгого времени, самотеком до такой степени превосходства клуб не дойдет.

Такое же неравенство между победителями и аутсайдерами присутствует и в мире технологий. Здесь лидирующая на рынке компания загребает львиную долю трофеев, которая измеряется в покупателях, прибыли, свободном денежном потоке и рыночной цене. Вспомните IBM на пике мэйнфреймов (ЭВМ, рассчитанная на нескольких пользователей – прим.ред.); Intel, когда спрос на микропроцессоры был велик; Microsoft, когда программное обеспечение для ПК разносилось по всем офисам и домам; eBay, когда онлайн-аукционы были в моде; Google, когда он стал синонимом слова «искать», и Facebook, когда он стал самым популярным среди социальных сетей. Но, безусловно, есть Apple, который, без таких монопольных характеристик, присущих другим подобным компаний (что делает достижения этой компании еще более ошеломляющими) перепрыгнул их всех.

Хотя соперничество в АПЛ и накалено до предела, оно покажется чудным и довольно джентльменским по сравнению с борьбой основателей технологических компаний, где агрессивные колкости, судебные процессы, кража коммерческих тайн и нацеленные нападки на персонал конкурента - в порядке вещей. Это можно считать нормальным разве что потому, что победители технологических гонок (где лидерами очень часто становятся монополии в глазах закона) забирают себе не просто малую долю, а абсолютный эквивалент всех доходов АПЛ от телевизионных прав, билетов, продажи атрибутики, продажи пива и хот-догов (с кетчупом и горчицей).

Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Orcale, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay наглядно это демонстрирует, и если кто-то полагает, что в Калифорнии жаркое соперничество, ему стоит обратить взор на Китай, где каждое движение соперника воспринимается с бранью и ругательствами. Основатели этих технологических компаний скорее разделят пинту скипидара со своим ключевым соперником, чем попытаются навести мосты с помощью Tinganello, одного из любимых красных вин сэра Алекса. Лэрри Эллисон, основатель Oracle, наверное, лишь отчасти шутил, когда сказал, что хочет застрелить директора PeopleSoft, компании, которую он приобрел в 2005 году после сурового двухлетнего боя.

Несмотря на разницу, которая существует между нашими двумя мирами, написание «Лидерства» с сэром Алексом выявило две вещи. Первое – менеджеры как футбольных клубов, так и инвестиционных фондов преследуют одну цель – они все время находятся в погоне за рецептом вечной молодости. Они оба должны убедиться, что с их домом все в порядке, их стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничивает смирительная рубашка, которую ощущает каждая технологическая компания – медленный темп, иногда вызываемый огромными размерами фирмы, но чаще всего причиной являются большие изменения на рынке.

У нас также есть большое преимущество перед обычными компаниями - футбольный клуб может наигрывать молодых игроков, а мы – заключать сделки с молодыми предпринимателями, готовые нести новую идею в массы. Главные тренеры и инвесторы постоянно сталкиваются с испытаниями вроде стареющего персонала и изживших свой век продуктов. Но все же, мы имеем возможность постоянно оставаться молодыми.

Второе, что я понял - принципы лидерства неизменны, а замысловатый жаргон, который можно встретить в множестве книгах по менеджменту - это всего-навсего рыночная уловка. Суть заключается не в заучивании основных принципов менеджмента (это может сделать любой умный 14-летний подросток), а в том, чтобы иметь выносливость, знания и навыки, чтобы постоянно придерживаться их. Заставьте Сэра Алекса произнести три слова, чтобы охарактеризовать его подход к лидерству, и он вам сразу ответит – подготовка, упорство, спокойствие. Попросите подобрать одно слово, и он скажет – постоянство.

Есть множество качеств, которые отличают настоящего лидера от хорошего менеджера. Они оба могут ставить работу выше семьи и друзей, пренебрегать сном, выдерживать бесконечные ночные перелеты. Но если присмотреться, то можно обнаружить, что настоящему лидеру присуща необычная, очень важная характеристика – он всегда будет думать и действовать, как хозяин фирмы, или как человек, который владеет существенной частью бизнеса, даже если с финансовой и юридической стороны он не является ни тем, ни другим. Очень редко встретишь такую черту среди людей, которые, как и Алекс Фергюсон, являются наемными работниками, хотя в Силиконовой долине это чувство долгосрочной собственности присуще именно основателям лучших компаний. Люди такого типа никогда не поддаются панике из-за острого положения дел, храня за пазухой более масштабную цель. Их отношение и подход к делу очень сильно отличаются от оного по сравнению с теми людьми, которые попадают за руль предприятия за очень солидные гонорары.

Настоящий лидер крайне смел и готов объять немыслимое, он не будет увиливать от принятия спорных и непопулярных решений; такой лидер всегда имеет непоколебимую уверенность в своих убеждениях. Он будет четко представлять свою главную цель и сможет по пунктам рассказать о ней другим. Его бизнес может быть сложным, но он может легко добраться до сути. Настоящий лидер не будет составлять бесконечные списки указаний, а предпочтет сделать упор на двух или трех целях. Ему хватит терпения создать что-то великое, попутно обуздав свое собственное нетерпение.

Он будет беспристрастно изучать работу своих коллег, и, несмотря на все их прошлые заслуги, без сомнений распрощается с ними, если они ошибутся. Настоящий лидер готов довериться суждению других, не будет бояться брать ответственность, удержится от микроменеджемента, не будет пытаться доминировать в каждом разговоре или настаивать на том, что за ним в переговорах всегда последнее слово. Настоящий лидер знает, что успех приходит от принятия нескольких важных решений, а не множества мелких.

Лидер поймет, что в организации есть люди, которые способны заниматься теми делами, которые он не может или не будет делать. Он получит больше удовлетворения от достижений организации, а не своих личных успехов, не будет выпрашивать заоблачной зарплаты, будет относиться к деньгам компании, как к своим личным, и не испытает особой нужды в том, чтобы его каким-то образом выделяли.

Возможно, он будет больше смотреть и слушать, чем говорить, не будет показывать, что встревожен, в трудную минуту будет четко осознавать, какие моменты ему неясны, и будет невероятно скромным. Если он будет выполнять хорошо свою работу, люди спишут его упрямство на жесткость характера, а не капризность и вредность. Ему не нужна всеобщая любовь. В конце своего срока правления он тактично отойдет от дел и не будет портить жизнь своему преемнику.

Сравните это со способным тренером, который достиг своего поста изнурением, подошел по политическим причинам или был преданным и многострадальным мучеником. Достигнув поста, которого добивался много лет, он всегда будет пытаться убедиться в правильности решения, побоится обидеть других и будет слишком учтив, уклонится от принятия сложных решений, не побеспокоится из-за негативных эффектов постоянных компромиссов, найдет спасение в уступках и удовлетворении нужд окружающих. Когда он, в конце концов, покинет свой пост, его организация будет несильно отличаться от той, которую он когда-то принял. Организация за этот период уж точно ничем не отметится.

У настоящего лидера есть еще две другие черты, которые отличают его от других руководителей. Первая – это одержимость. Люди, которые одержимы своим делом и не могут представить, что будут делать в жизни без работы, смогут себя в ней выразить куда сильнее, чем те, кто занимаются ей по принуждению или просто не нашли свое призвание. Для таких людей, как сэр Алекс, которые помешаны на погоне, нет разделения между работой и семьей. Они – хозяева своей жизни, и не ждут от своей работы респектабельности.

Таким личностям намного легче поддерживать свой энтузиазм к своему призванию, чем людям, карабкающимся по рабочей лестнице и следующим принципам Дарвина. Куда легче пережить все проблемы, разочарования и периоды упадка, когда ты глубоко влюблен в свою работу. Подобное чувство редко испытывают обычные менеджеры.

Вторая черта, отличительная для лидера – это его способность ладить с людьми. Такие лидеры способны добиться невероятных успехов и свершений от своих подчиненных и коллег. Отчасти этого можно добиться собственным примером, но в целом этого можно добиться, чутко чувствуя характер подчиненных и проявляя к ним сочувствие в нужный момент. Лидеры способны совместить близкие дружеские отношения со своими амбициями.

Слушая Сэра Алекса и наблюдая за его общением с другими людьми, можно понять, что у него и у ключевых игроков «Юнайтед» была необычная способность к адаптации. Потребность в победах укоренилась в их головах. Это внутренняя сила, рожденная от неудач, бедствий, изменений, боязни проиграть, отполированная чувством социальной несправедливости, присущей аутсайдерам, неудачникам и иммигрантам, упорным отказом никогда не сдаваться и личным стыдом, ассоциирующимся с разочарованными в тебе коллегами.

Это те же составляющие, присущие предпринимателям, и они вызывают у меня восхищение. Лет десять назад я добавил немного информации на сайте Sequoia, в котором попытался охарактеризовать тип людей, с которыми мы хотели бы работать. Там написано: «Креативные личности. Недооцененные. Решительные. Целеустремленные. Неутомимые. Дерзкие. Аутсайдеры. Независимые мыслители. Борцы. Те, кто верят». Когда я читаю это сейчас, думаю, что эти все характеристики могли бы послужить инструкцией для скаутов сэра Алекса в «Юнайтед».

Силиконовая долина кишит примерами людей такого типа. Джерри Янг, сооснователь Yahoo!, как раз из таких. Отец Джерри умер, когда тот был ребенком, и Янг с матерью и младшим братом переехали в США. Тогда ему было 10 лет, и он не говорил по-английски. Сергей Брин, со-основатель Google, и Ян Коум, один из основателей WhatsApp, сделаны из того же теста, что и Джерри, пусть и прибыли с востока. Сергей и его семья бежали от религиозных преследований в Советском Союзе, как и Ян со своей матерью, покинувшие Украину в 1992 году.

Символично, что Ян подписал документы о продаже WhatsApp Facebook’у за 19 миллиардов долларов недалеко от офиса социального обеспечения в Маунтин Вью, где они с матерью стояли в очередях за талонами на продукты. Я не говорю, что тяжелое детство — обязательное условие для успешного ведения бизнеса, но дети родителей, принадлежавших среднему классу — Билл Гейтс (Microsoft), Марк Цукерберг (Facebook), Эван Шпигель (Snapchat) — в меньшинстве среди успешных предпринимателей технологического сектора. Самые успешные стартапы основали иммигранты, американцы в первом поколении или те, кто испытал тяжелые лишения в детстве.

Большинство предпринимателей в Силиконовой долине сделали себя сами. Они не являются выпускниками бизнес-школ, мало кто из них работал в больших компаниях, созданных другими. Эти люди себя слепили. Никто не наставлял их и не вел к тому, чего они в итоге добились. Они, как и сэр Алекс, продукт собственной страсти. Причина, по которой в Силиконовой долине появляются лидеры с детскими лицами, заключается в том, что эти предприниматели следуют своей интуиции, и открывают сферы, о потенциале которых мир еще даже не подозревает.

Интересы этих тинейджеров в возрасте около 20 лет меняются очень быстро, что помогает им видеть то, что никогда не попадет на радары крупных компаний или отвергается всеми как бесперспективное. Это сработало с ПО для персональных компьютеров, мессенджерами, файлообменниками, музыкальными стриминговыми сервисами, с использованием черных машин вместо такси (имеется в виду платформа Uber, которая дает возможность частным водителям работать с клиентами в режиме онлайн – прим.ред.) и сдачи в аренду свободных комнат. Как и сэр Алекс, создатели всех вышеперечисленных технологий учились быть лидерами во время работы — чаще всего первой в их жизни.

Здесь явно виден контраст с сэром Алексом, который выбрал поле для деятельности — футбол - еще до того, как начал носить в школу длинные брюки. В футболе изменения происходят очень медленно, а все тонкости известны давно. Это означает, что шотландец (как и все тренеры топ-уровня) потратил много времени на накопление опыта и знаний, которых хватило бы для лидерства в футболе, тогда как молодые предприниматели из Силиконовой долины вступали на новую землю, где до них никто не работал. До прибытия в «МЮ» сэр Алекс уже прошел длинный путь как футболист и набил много шишек в качестве тренера шотландских клубов за 12 лет. Он потратил 30 лет на подготовку к возможности, которую ему предоставило назначение на «Олд Траффорд». Тем не менее, будь это хоть Манчестер, хоть Купертино, знание конкретных областей является базой для лидерства. Ведь именно из овладения своей областью проистекает уверенность в своих силах и фундамент, на котором строится авторитет и уважение других.

Как и сэр Алекс, предприниматели из Силиконовой долины полагаются на свои глаза, уши и чувства. Они пытаются понять базовую суть вещей, отвергая чужие мнения. Они отвергают структуру и иерархию больших компаний, хотя их собственные предприятия со временем начнут приобретать те же черты. В самом начале молодые предприниматели обрушат шквал вопросов на тех, кто знает многое о нужной сфере.

Они также наберут гигантскую охапку книг или потеряются в самых отдаленных уголках интернета, засыпая поздно ночью под лекции TED (некоммерческий фонд, который выступает инкубатором и распространителем различных идей – прим.пер.). Как только их маленький компании начнут расти и привлекать внимание, все границы падут. Успешные и опытные люди начнут принимать их звонки и встречаться с ними. Уоррен Баффет известен своими обедами, которые он устраивает для молодых предпринимателей из Силиконовой Долины в своем любимом ресторане в Омахе. Топ-менеджеры на пенсии с удовольствием принимают этих первооткрывателей в своих домах в Флориде или Палм-Спрингз. Так или иначе, сильная жажда знаний является важным условием быстрого прогресса

Молодые стартаперы не боятся принимать самое важное и игнорировать все остальное, поэтому их компании становятся выражением их собственного «я» (как «МЮ» при сэре Алексе): Apple – продукт стремления своего основателя к бескомпромиссному совершенству; Oracle – свирепого желания переиграть конкурентов и стремления собирать активы; Google — продолжение Стенфордского университета; Intel во времена своего расцвета — триумф инженерной мысли, а Amazon — выражение математической отваги. По пути на вершину все эти компании прошли пусть из ошибок, переворотов в правлении, провальных продуктов и безуспешных альянсов.

Строить компанию и одновременно пытаться развиваться как лидер — очень сложная задача. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пэйдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Илон Маск и многие другие стали руководителями будучи на целых 10 лет моложе, чем сэр Алекс, впервые возглавивший футбольный клуб в Восточном Стирлингшире. Все они обязаны таким успехам своему детству и хобби, которое превратилось в подлинную страсть и стало основной их бизнеса. Никто из них не собирал управленческую команду, не привлекал клиентов, не имел дело с поставщиками и не участвовал в переговорах по контрактам. Их первый клиент — они сами (потому что чаще всего их продукт создан для удовлетворения собственных потребностей); их первые нанятые сотрудники — друзья или одноклассники (потому что человек с хорошим резюме никогда не пойдет работать в компанию, недавно основанную парнем, у которого только что начал ломаться голос); их первый поставщик будет опасаться работать с ними, а арендодатель будет требовать деньги вперед.

Для молодых основателей задача стать всесторонне развитым человеком усложняется требованиями молодой компании, которая требует все больше и больше времени по мере роста. Эти люди плывут против течения, поэтому с большим подозрением относятся к тем, кто не разделяет их интересы или является представителем другого поколения. Задача еще более усложняется тем, что большинство из них не так здорово взаимодействуют с другими, как сэр Алекс. Если провести тестирование по методу Майера - Бриггса, большая часть молодых предпринимателей будет классифицирована как интроверты или даже сверх-интроверты. Для таких людей зрительный контакт, публичные выступления или светская беседа являются весьма неприятными и сложными. Они предпочитают компьютер, техническую документацию или книгу от такого же человека. Перебороть свою природную необщительность — первая победа из многих.

Как и «Юнайтед», самые значимые компании Силиконовой долины созданы людьми, для которых работа над продуктом — важнейшая и самая любимая задача. Для сэра Алекса это работа с игроками и оттачивание стиля игры. В Калифорнии наверняка есть предприниматели, которые зациклены на красоте программного кода, скорости передачи данных, химических и физических свойствах кремния, области хранения данных или размере шрифта. Как и сэр Алекс, они с удовольствием делегируют обязанности, которые им не интересны. Стив Джобс, например, передал логистику и операционные задачи Тиму Куку, а Билл Гейтс вряд ли провел много времени в переживаниях по поводу дизайна маркетинговых кампаний.

Важным качеством молодых лидеров является также умение не отвлекаться на посторонние вещи и управлять своим временем. Выступления на конференциях, участие в телевизионных передачах, интервью и походы на благотворительные мероприятия — не для них. Каждый момент, когда они не занимаются своим бизнесом (или, когда они станут старше, семьей), является бесполезной тратой времени. Посмотрите на старые фотографии молодого сэра Алекса, который появлялся на публике с красными глазами после 4-5 часов сна, и вы увидите в нем любого молодого предпринимателя.

Самым впечатляющим примером тотальной концентрации на своем бизнесе, с каким я когда-либо сталкивался, является Билл Гейтс. Он купил телевизор, чтобы смотреть образовательные видеокассеты, при этом отсоединил ТВ-тюнер, чтобы не отвлекаться на шоу или фильмы. Он вытащил радио из своей машины, чтобы радио не отвлекало его от мыслей о бизнесе во время коротких поездок в аэропорт и обратно. Умение Билла отключаться от внешних раздражителей сыграло большую роль в успехах Microsoft. Он брал вертолет, чтобы сократить время пути до необходимых для посещения социальных мероприятий, а также запирал сам себя дважды в год, когда корпел над технической документацией и книгами. До 1994 года у Билла был роман с Майкрософт — только в возрасте 39 лет он женился на Мелинде Френч.

Биографии успешных лидеров в основном состоят из того, что видно и так — это результат работы публицистов, отголоски публичных выступлений или скрытность самих героев. Успех достигается за кулисами: 7 рабочих дней в неделю по 17-18 часов — стандартное расписание. Сэр Алекс верил, что лучшим примером для остальных служат его собственные действия. Мир сэра Алекса был виден миллионам людей, и порой казалось, что успех дался ему просто — он даже не вставал с кресла. Однако, все достигнутое было результатом кропотливой работы. За каждым трофеем стояли тысячи выходных дней, проведенных на поле под проливным дождем в поисках талантливой молодежи; за каждым трофеем АПЛ стояли тысячи тренировочных занятий; за каждым триумфом стояла огромная сеть скаутов, главной задачей которых являлось привлечь в систему «Юнайтед» одаренных молодых игроков, которые через 10, 15 или 20 лет сделают важнейший пас, или подкат, который принесет клубу успех.

Я знаю, что сэр Алекс аплодировал бы рабочей этике, принятой среди молодых калифорнийских компаний, не говоря уже об их китайских коллегах, в сравнении с которыми компании из Силиконовой долины часто выглядят как пенсионное сообщество. Вот почему в Google и Facebook во времена их становления существовали так называемые «war rooms», где амбициозные компании программистов запирались для того, чтобы решить сложную задачу, или «lockdowns», во времена которых покидать офис было запрещено, пока какая-либо проблема не была устранена.

Сэр Алекс будет первым, кто укажет на то, что его успех во многом был обеспечен окружением, в которое он попал — это, я думаю, справедливо и для множества людей в Силиконовой долине. Сэр Алекс в объяснении своего успеха не так часто ссылается на историю «Юнайтед» или прежние успехи клуба, как на то, какую поддержку он получил от владельцев клуба и совета директоров, главных оценщиков его деятельности, и, в меньшей степени, на рост позиций клуба на телевизионном рынке.

Что в «Абердине», что в «МЮ», сэру Алексу повезло не иметь дело с владельцами или директорами, которые встревали в футбольные дела, или помощниками, которые покушались на его авторитет. Сэру Алексу давали возможности, о которых мечтает каждый лидер — контроль в реализации своей собственной стратегии. У него было время, чтобы создать прочную основу на будущее. Это роскошь, которая недоступна большинству футбольных тренеров или топ-менеджеров, на которых давит необходимость моментального результата.

Свобода от тирании сиюминутных побед позволила сэру Алексу спокойно работать над составом клуба и планировать его на несколько лет вперед, не думая о том, что с ним станет, если «Юнайтед» вдруг начнет проигрывать. Он также получил свою собственную зону контроля без вмешательств извне. Основатели компаний в Силиконовой долине также зациклены на необходимости контроля. Сегодня они пытаются закрепить свои позиции всеми легальными правовыми способами, что, по мнению слабых лидеров, является неверным. Тем не менее, основной импульс таких поступков — уверенность в том, что путь, предлагаемый ими, является лучшим. Это роднит молодых бизнесменов с сэром Алексом.

Без сомнения, некоторые успехи «Юнайтед» были бы невозможны без технологического прорыва, который изменил телевизионный показ футбола. «МЮ», как и вся премьер-лига, получил огромные дивиденды от снижения цен на вычислительную технику и связь. Спутниковая связь, дистанционно управляемые камеры, экраны высокой четкости, плоские телевизоры, распространение Интернета, развитие социальных сетей позволило «МЮ» показать себя на мировой арене.

Сэр Алекс признает, что он сильно недооценил перспективы спутникового и кабельного телевидения, а также размер дохода, который они принесли. Множество людей, которые болели за команду у себя дома или в пабах, наблюдали за «МЮ» из-за ценности шоу, которое давала команда. Каждый раз, когда «Юнайтед» проигрывал или вылетал из финальных стадий европейских турниров, это неминуемо сказывалось на уровне доходов клуба. Доходы, которые обрушились на клуб с распространением телевидения, были напрямую связаны с выступлениями команды. Как результат, «МЮ» поднял доход от продажи прав на показ своих матчей с очень низких значений 1985-1986 года до 60 миллионов фунтов в последний сезон сэра Алекса.

К тому же все эти факторы способствуют развитию молодых технологических компаний, которые также, как и команды премьер-лиги, должны справляться с жестокими ударами и грубыми превратностями судьбы. Не могу вспомнить ни одной успешной компании, с которой сотрудничала Sequoia, и которая, в некотором роде, не столкнулась с угрозой разорения. Заголовки газет и телевизионные программы любят объявлять о приходе еще одной «неожиданно успешной» компании в Силиконовой долине или провозгласить о рождении молодого, новоиспеченного миллиардера. Отставьте в сторону тот факт, что добротное число тех компаний, которых сегодня называют «чудесными единорогами», потерпят крах.

Компании, заслуживающие внимания и добившиеся всего несмотря ни на что, были основаны людьми, которые одарены (а, во многих случаях, и прокляты) тем же внутренним стремлением, дисциплиной и жаждой побед, которые толкали вперед Сэра Алекса и его самых успешных игроков. Посмотрите на Pixar, которому понадобилось 16 лет экспериментов, сотрясений, тупиков и временных приостановок работы, прежде чем выпустить первый полнометражный фильм компании «История игрушек».

Или же Nvidia, компания, разрабатывающая процессоры, основанная в 1993 году, которая сейчас является фундаментальной в индустрии видеоигр, но чей первый продукт стал полным провалом и чуть ли не стоил компании полного забвения. Сегодня, когда эти компании показывают хорошие результаты, легко забыть то, что в начале столетия Amazon выдыхался, а Blockbuster отказались покупать Netflix за бесценок. LinkedIn, профессиональная социальная онлайн-сеть с 364 миллионами человек, которую знают по всему миру, понадобился один год, чтобы набрать 100 000 первых участников. В каждом из вышеперечисленных примеров нужно было проявить экстраординарное стремление, внутреннюю дисциплину и умение придерживаться верного курса.

Этот триумф силы и уверенности не ограничивается только маленькими компаниями. В середине 80-ых Intel, чей первоначальный бизнес в разработке устройств памяти компьютеров был разрушен японскими конкурентами, благодаря Бобу Нойсу, Гордону Мору и Энди Гроуву сменил сферу деятельности на разработку микропроцессоров. Потрясающее преображение IBM Лу Гестнером в 90-ые годы показывает, что может сделать экстраординарный лидер с компанией, которая была признана непригодной. Лучший пример силы убеждения – это поминутно записанное возвращение Apple Стивом Джобсом – миссия, у которой не было никаких шансов, по мнению таких людей, как Майкл Делл, который в 1997 году объявил, что закроет компанию и возвратит деньги акционерам.

Но на каждый такой пример в индустрии технологии найдутся такие примеры компаний, которые не осуществили задуманное, потому что тем, кто стоял у руля, либо не хватило стремления, дисциплины и уверенности, необходимых качеств для того, чтобы построить что-то великое; такие компании были основаны людьми, которые не поняли огромную разницу между теорией и реальностью. Для меня очевидными являются три примера. Первый, конечно, Webvan – продуктовый онлайн-магазин, который стал нашим худшим вложением, потому что мы забыли о здравом смысле в бессмысленной гонке. Другая – это Zappos, онлайн-ритейлер обуви, который, был продан нами Amazon’у в 2008 году за почти 1 миллиард долларов (сейчас стоит больше 6 миллиардов), эта компания не выполнила своих обещаний, потому что, как бы мы ни старались, нам не удалось убедить основателя сделать то, что нужно, чтобы построить большую и надежную компанию.

И наконец, PayPal, который был куплен eBay в 2002 году за 1,5 миллиарда долларов, даже несмотря на то, что Илон Маск и я умоляли остальное руководство не продавать компанию. К сожалению, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов долларов – и это подтверждает тот факт, что уверенность и спокойствие, как говорит Сэр Алекс, очень важны.

Осознание того, что возможно, постановка реалистичных задач и их понятное разъяснение команде, особенно в условиях, когда все хотят быстрых результатов – одно из самых важных навыков лидерства. Легко излучать энтузиазм, ставить недостижимые цели и оставлять всех обескураженными, если эти цели не достигнуты. В «Сент-Миррен» сэр Алекс узнал о негативных последствиях такого подхода.

Сложно поддерживать ритм упорного и дисциплинированного развития, но большая история успеха строится трофей за трофеем, продажа за продажей. Постоянное применение хорошо обдуманного подхода, который не изменяется каждый раз из-за мимолетной прихоти, но при этом достаточно гибок, чтобы впитывать и внедрять нужные улучшения – это одна из важных характеристик стиля сэра Алекса. Не случайно, что «Манчестер Юнайтед» (под руководством сэра Алекса клуб никогда не прибегал к возможностям огромных банковских счетов) быстро изменял состав своей команды, когда премьер-лига дала возможность лучшим футболистам в мире работать в Британии.

Цели, которые поставлены перед молодой компанией и должны служить ее боевым лозунгом, кажутся более смелыми, чем те, которые произносил порой сэр Алекс. Менее опытные основатели компаний из Силиконовой Долины не могут показать ничего, кроме вялых и частых заявлений, вроде: «Мы изменим мир» или «Мы сделаем что-то значимое». Более вдумчивые, напротив, предлагают то, что поначалу кажется полностью невообразимым. Таковой, несомненно, была моя реакция, когда я впервые услышал, как один из создателей Google, Ларри Пейдж, объяснял, что он хотел бы вместить интернет на жесткий диск. Мне понадобилось много времени, чтобы осознать всю глубину и проницательность его слов.

Доносить свои желания и цели до персонала игроков – кажется, природная черта Фергюсона. Отчасти этого исходит из его внутренней уверенности, отчасти от накопленного опыта. Но самое главное – он ясно говорил, чего хочет. Послушайте любого из его бывших игроков, и они расскажут вам, что они, только начав осваивать трудный шотландский акцент сэра Алекса, сразу понимали всю суть. Его указания были краткими и четкими, потому что почти никто, кто работает в больнице или на сталелитейном заводе, или те, кто состоит в группе бойскаутов, не могут запомнить больше трех указаний.

Многоречивые монологи не достигают цели так, как короткие разговоры с точными и краткими указаниями. Не буду рассказывать о множестве презентаций, на которых я присутствовал, и на которых было сложно понять слова исполнительных директоров, так как их месседжи были таким бойкими, что в них верилось с трудом. Лучший бизнес--доклад, который я когда-либо слышал, был произнесен Сэнди Лернер, соучредителем Cisco Systems, в 1986 году, когда в ее штате было только восемь сотрудников, которые попросили рассказать о предназначении компании. Ее ответ пришелся бы по духу жителям Глазго: «Мы объединяем сети». Это прозвучало обманчиво просто, но стало путеводной звездой для компании на последующие 25 лет. Для сэра Алекса таким посланием стала прописная истина, которую он заставлял запомнить каждого новичка в команде: «В «Юнайтед» мы играем на победу в каждом матче». В Силиконовой долине эти слова бы назвали постановкой задачи.

Многие организации добиваются успеха в чем-то одном, некоторым удается проявить себя в нескольких сферах, но только нескольким удается сделать из этого привычку. «Манчестер Юнайтед» под руководством сэра Алекса показывает, как вкус успеха придает людям уверенности в том, что они могут повторить это достижение; устанавливает нормы, которым, как минимум, нужно соответствовать; и, как следствие, список людей, которые узнали, что такое триумф, становится бесконечным. Победители хотят быть окружены победителями. Такая же формула применима и для Силиконовой долины, хоть и с определенными сносками.

Здесь более уместно, когда молодые компании в самом начале пытаются нанять опытных инженеров. Если этим начинающим компаниям удастся привлечь инженеров правильного уровня, результаты будут видны в течение десяти лет. Инженерам свойственно иметь особенно негативное мнение о квалификации других, и они готовы работать только на тех, кто соответствует их стандартам. (Это едва ли подходит под описание человека, которому сэр Алекс дает определение «настоящего профессионала»). Когда это срабатывает, бизнес ускоренно растет – особенно сейчас, когда хорошо написанная программа может быстро затронуть сердца сотен миллионов людей. Если инструмент вербовки не работает, а стандарты рекрутинга падают, тогда для компании становится почти невозможным соответствовать изначальным амбициям лидера.

С другой стороны, остро стоит проблема удержания персонала. Я совсем не хочу преуменьшить то мастерство, с которым сэр Алекс вдохновлял свои команды к достижению того, о чем они даже и подумать не могли; как он выстраивал замечательные доверительные отношения с игроками, со многими из которых он познакомился, когда они были еще подростками; и постоянно убеждался в том, что у него в составе лучший вратарь или полузащитник. Для «Юнайтед» было редкостью, по крайней мере, пока у руля был сэр Алекс, чтобы агенту удавалось убедить своего клиента попытаться поиграть в другом клубе, и это, в большей части, благодаря тому, что большинство игроков в команде, если они регулярно играли, не могли представить себе лучшего места для карьеры. Время от времени, у игроков иногда появлялись намерения перебраться в другой клуб, как например, в ситуации с Уэйном Руни в 2010 году, когда завершался его контракт, но, в основном, последнее, о чем мог подумать игрок – это попытаться попасть в другой клуб.

Но в Калифорнии все по-другому, там люди работают на Силиконовую долину, а не на какую-то отдельную компанию. Здешние компании тоже нуждаются в лучших кадрах, но ситуация значительно усложняется из-за орд специалистов по набору персонала, которые проводят дни напролет, пытаясь вытащить заманчивых кандидатов с их насеста. Все это происходит по причине огромного спроса. У топовых менеджеров в техносфере куда больше мест для развития карьеры, чем у лучших нападающих мира, чей выбор ограничен шестью-семью европейскими клубами.

Основной причиной текучки кадров в Силиконовой долине, являются желание добиться успеха самому, разочарование в своем боссе или же структуры выплат «золотых парашютов». В молодой компании первые сотрудники получают вознаграждение в виде акций, которые будут действительны через четыре года. Если компания преуспевает, и акционерный капитал оценивается высоко, многие сотрудники подумывают, что им стоит повторить это, получив новую долю капитала за низкую цену. Даже лучшим компаниям Силиконовой долины сложнее удержать сотрудника, чем заполучить нового.

Я восхищаюсь тем, как Сэр Алекс вел себя со своими игроками и тем, как вдохновлял и поощрял свои команды – привычка, которую он совершенствовал годами. Немногие исполнительные директоры в Силиконовой Долине могут подобным образом умерить свои амбиции. Возможно, это связано с тем, что большинство их них очень юны. Сэр Алекс мог одновременно быть: чирлидером, мотивационным оратором, психологом, священником, настройщиком фортепиано, кукловодом, хореографом, учителем, судьей и главным палачом. С возрастом он становился все более искусным в применении этих всех навыков и умении выжать те 5 процентов (которые отдаляют серебро от золота) из отдельных игроков или группы игроков. Он научился подбадривать игроков, когда они падали духом; он быстро ставил их на место, если они зазнавались; он поражался их некоторым привычкам (например, Эрик Кантона обычно насыпал соль в свои носки перед игрой, а Криштиану Роналду сшивал две пары носков, чтобы получились именно те гетры, которые он хотел); он усиливал их жажду к повторному успеху, и, что самое важное, он давал понять каждому (несмотря на то, сколько они зарабатывают или как часто они появляются в рекламе и журналах), что команда значит больше, что она намного важнее, чем какой-либо отдельно взятый игрок – жестокая истина, о которой многие в компаниях и инвестиционных фирмах часто забывают.

Сэру Алексу, как и многим, нравится, когда его ценят, но он никогда не искал любви от своих игроков, а также не хотел наводить на них страх. Он, хоть и знал многих из них очень хорошо, особенно тех, кто играл в «Юнайтед» долгие годы, постоянно соблюдал субординацию. Он хотел только уважения, потому что, заработав оное, лидер с большей легкостью может управлять своей организацией.

Фергюсон также понимал, что для построения прочной компании нужно улучшать ее изнутри, помогая молодым приобрести положение и стать успешными, а не набирать дорогих сотрудников, которые будут искать вам наемный персонал, банду наемников.

Подобный подход требует больше времени и терпения, но придаст компании жизненно важные для ее лидера характеристики – стабильность, семейственность, доверие в коллективе и пожизненную верность со стороны работников. Некоторые скажут, что это невозможно в мире, который требует мгновенных результатов. Я осмелюсь не согласиться. Этот стиль ведения бизнеса можно применить к любой крупной компании, при условии наличия подходящего менеджмента и руководства.

Этот подход мне очень нравится, и в Sequoia мы стараемся его придерживаться. Сэр Алекс аккуратно и постепенно рулил эволюционным процессом, чтобы кирпичик за кирпичиком построить достойную команду. Резкие и значительные изменения могут привести в замешательство, разрушить и деморализовать работников.

Многие лидеры позволяют привычке, привязанности, разделенным вместе счастливым моментам или личным чувствам преобладать над объективностью. Легко полагать, что люди, которые вчера внесли свой вклад, будут продолжать успешно это делать и завтра.

Легче быть толерантным и идти на компромиссы, чем противостоять неприятным ситуациям, приносить плохие вести или требовать перемен. Отчасти из-за характера, а также из-за того, что на футбольном поле игроку трудно скрыть свои недостатки (в обычной компании заурядные работники могут задержаться надолго), сэр Алекс никогда не боялся поставить команду выше отдельного человека, или же будущее выше своих прошлых успехов.

Некоторые фанаты, печалясь об уходе кого-то из своих любимых игроков, видели в подобных ситуациях жестокое проявление хладнокровия. Сэр Алекс с полным на то правом расценивал это как необходимость. Одним из испытаний для молодых предпринимателей становится понимание того, что, если их компания когда-нибудь собирается стать очень успешной, она непременно сделает людей, которых наняли для организации продаж, маркетинга или проектирования в самом начале профнепригодными.

Лидеры всегда проводят слишком много времени, заботясь о своих конкурентах. Это особенно свойственно футболу, где даже владельцы хотят перебить успехи соперников. Я вовсе не говорю, что сэр Алекс не обращал внимания на своих противников, потому что он, как и любой тренер, проводил много времени, изучая их составы и тактику, и, пытался позаимствовать некоторые приемы, которые могли бы быть полезны. Однако он не позволял такой ситуации, где соперники диктуют условия «Манчестер Юнайтед», и всегда знал, что судьба клуба зависит от того, что происходит внутри «Олд Траффорд», а не где-нибудь еще. Отсюда и исходит его флегматичная реакция на приезд олигархов, принцев с Ближнего Востока и других богатых иностранных владельцев. Для сэра Алекса деньги никогда не могли купить успех, хотя редкий дорогостоящий трансфер мог перевернуть всю ситуацию с ног на голову.

Несомненно, так же дела обстоят и в Силиконовой долине. Глупо игнорировать рост конкурента, но ни одна организация никогда не достигала успеха, вечно реагируя на внешние факторы. Нельзя быть лидером, постоянно на кого-то оглядываясь. Бизнесом, заранее обреченным на вечную посредственность, заведуют люди, которые не знают, чего они хотят. Напротив же, некоторыми компаниями, которым суждено быть успешными, управляют люди, которые четко осознают свои цели. Так было с Ларри Пейджем и Сергеем Брином в начале становления Google. Ни одного из них не беспокоили поисковые системы Yahoo!, Excite, Lycos, Infoseek или AltaVista, потому что они старались создать что-то прекрасное. Это же можно сказать про команду старших дизайнеров Apple, когда они начали создавать свой mp3 плеер, который бы им пришелся по душе (iPod) или мобильный телефон, который бы им понравился (iPhone).

Победители Силиконовой долины сосредотачиваются на своей зоне контроля и стараются не обращать на себя взор крупных конкурентов, которые в считанные секунды могут разнести их в щепки. Хитрость – вот одно из оружий стартапа. Невыгодно будить зверя, особенно когда этот зверь является почти что монополией, способной наносить смертельные удары по молодым фирмам. Немало компаний, вроде: Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec узнали о там, как опасно внимание со стороны Microsoft на пике. Важной причиной того, что Google стал успешным, был тот факт, что управление вело сдержанную политику, пока для реакции со стороны Microsoft не стало слишком поздно – к тому времени гигант, создавший Windows, увяз в борьбе с правительством.

Когда торговая компания или компания из сферы услуг меняет лидера, последствия обычно крайне сложно предсказать. Горькая правда заключается в том, что, независимо от сферы, всего лишь нескольким организациям, удалось успешно провернуть передачу менеджерского поста. В корпорациях вроде крупных нефтяных компаний, авиалиний и сетей отелей изменения в руководстве незаметны несколько лет, потому что каталог продукции, уже имеющиеся клиенты и потоки инвестиций не испаряются за ночь. Это меньше относится к миру технологий, где компаниям редко удается успешно приспособиться к изменяющимся обстоятельствам и новым тенденциям на рынке. А еще меньше это применимо в футболе, где изменения в руководстве сильно влияют на игру команды и быстро становятся заметными.

Тема смены менеджеров была также актуальна для фанатов «Юнайтед», как и для акционеров и сотрудников компаний в Силиконовой долине, когда в 2013 году Алекс Фергюсон объявил о своем уходе. Британские газеты освещали смену тренера на «Олд Траффорд» и приход Дэвида Мойеса из «Эвертона» так, как обычно освещают приход нового правительства, важное событие для члена королевской семьи или государственные похороны. Хотя при всем при этом команда, которая вышла на поле в начале 2013/14 сезона была почти идентична той, которая играла 89 днями ранее, в последней игре Сэра Алекса.

Фанаты «Юнайтед» могут утешать себя тем, что изменения в руководстве в Силиконовой Долине так же редко проходят гладко. Например, Yahoo!, компания, в которой было два гендиректора в течение первых 12 лет работы, поменяла 6 директоров в последующие 8 лет. Что-то подобное произошло в Hewlett-Packard, которым управляли его основатели с 1939 по 1978 годы, но который за последние 16 лет сменил 7 CEO.

Пока я пишу это, руководство Twitter оказалось в затруднительном положении, пытается найти четвертого исполнительного директора и подумывает о продаже, хотя компании еще нет даже 10 лет. Только одна компания из Силиконовой долины становилась все сильнее и сильнее, пока меняла своих гендиректоров - это Intel в первые 30 лет своей работы. На это была особая причина. Первая тройка менеджеров компании, среди которых был крайне выдающийся Энди Гроув (человек, которого я больше всего уважал в Силиконовой долине), помимо всего прочего, была в числе первых работников компании, когда она начала свою работу в 1968 году. Дух Intel не ослабел под натиском бюрократии, финансовых директоров, активистов-акционеров, назойливых директоров и, самое важное, людей во главе, которые не проявляли ни малейшего интереса к продукции этой корпорации.

И есть еще одна последняя особенность характера, которая есть у всех лидеров – от первых трех гендиректоров Intel до Сэра Алекса. Это качество, которое немногие лидеры легко в себе обнаружат и которое не выделят книги по менеджменту. На самом деле, подобное поведение чаще легче заметить у аутсайдеров, но, я его постепенно увидел и в сэре Алексе в ходе бесед, которые легли в основу этой книги.

Настоящие лидеры соревнуются, но не друг с другом, а с самим совершенством. Не имеет значения, как много побили они рекордов в продажах, как много соперников повергли, сколько потрясающих продуктов произвели на свет. Им все мало, ведь перед ними всегда маячит возможность для еще большего успеха. Простого превосходства в этом случае недостаточно. На пенсии Сэр Алекс, который не склонен к меланхолии, наслаждается триумфами в своей жизни и получает удовольствие от своих достижений, а не думает о том, какие трофеи ускользнули от него.

Для самого успешного лидера в профессиональном спорте 38 завоеванных с «МЮ» трофеев, включая знаменитый Требл в 1999 году, были лишь значимыми вехами на бесконечном пути. Пути к столь чарующему и притягательному Совершенству.

Майкл Моритц
Сан-Франциско
Сентябрь 2015

Источник: theatreofdreams.ru

Алекс Фергюсон. Лидерство

Эпилог. Часть 2

Комментарии (0)

Реклама

Лента новостей

Последнее на форуме

Статьи партнеров