Алекс Фергюсон. Лидерство

Перевод книги сэра Алекса Фергюсона

Автор: Alex10 — 2 июл 2016, 14:23

Эпилог. Часть 1

Авторы перевода: Артем Сергеев, Атабек Мархаев, Олеся Голуб
Редактор: Атабек Мархаев

После ухода сэра Алекса, его ритуал подготовки к матчдэю изменился полностью. Ранее он размещался в отеле Lowry, где состав «Манчестер Юнайтед» останавливался на ночь перед игрой, а после вместе с командой садился на автобус до «Олд Траффорд». Теперь же он прибывает на стадион на одном из спонсорских автомобилей Chevrolet и направляется на вип-трибуну для предматчевого ланча.

Прошли те дни, когда сэр Алекс наблюдал за игрой с тренерской скамейки – места, о котором не мог и помыслить мальчик, росший в 1940-х годах в Говане. При стартовом свистке он занимает свое место, на котором написано: «Зарезервировано для сэра Алекса Фергюсона» – напротив Северной Трибуны, которая с 2011 года гордо носит его имя. Он больше не жует жевательную резинку на протяжении всего матча, а постоянно откашливается. Он держит все мысли при себе, особенно, когда «Юнайтед» не выглядит лучшим образом, но всегда, когда игрок в красном идет в атаку, он прогоняет в своей голове: «Давай, сынок. Сделай это».

После игры, он отправляется в свою ложу, которая имеет роскошные убранства, подобные оным на американских стадионах или новых аренах вроде «Эмирейтс». Она размером с железнодорожный вагон без окон: три черных кушетки стоят вдоль стены, в конце небольшой бар и телевизор под потолком. Бывает, что после окончания игры под сопровождением охранника туда прибывает новый гость.

Зачастую это лицо очень вам знакомо – ведущий вечернего шоу, звезда фильма или бывший футболист. Хотя иногда это парочка людей при полном параде, выигравших на благотворительном аукционе возможность посмотреть матч с сэром Алексом. Люди приходят, чтобы пожать ему руку, получить автограф или сфотографироваться вместе. И вот, наконец, напитки розданы, очки подняты и сэр Алекс вовлекает всех в разговор, настойчиво советуя попробовать стейковый рулет.

В конце концов, толпа редеет и теперь состоит в большинстве своем из людей, знающих сэра Алекса (или Алека, как его называют шотландские родственники или друзья) с самых ранних лет. В такой момент трудно поверить, что этот человек 26 лет был менеджером «Манчестер Юнайтед» – сначала в ранге Офицера, затем Командора, и наконец Рыцаря Британской Империи. За время присуждения новых званий сэр завоевал 38 трофеев, включая 13 титулов чемпиона АПЛ и две Лиги Чемпионов.

Этих людей в костюмах не волнует тот факт, что под его руководством «Юнайтед» в двадцатый раз стал чемпионом Лиги, побил рекорд «Ливерпуля» и к концу потрясающей карьеры (хотя сам бы он никогда не упомянул этот факт) стал самым успешным менеджером в истории футбола. Людей в эту ложу притягивает не гремучая смесь из мощи, выносливости и лидерских способностей Фергюсона. Это может быть друг, которого при нахождении на курсе жизненно важной терапии сэр Алекс постоянно навещал. Фергюсон проводил вместе со своим другом несколько часов, не покидая палату, чтобы сделать его пребывание в больнице не столь унылым. Это может быть жена бывшего футболиста, светящаяся от того факта, что она со своей второй половиной сидит здесь потому, что сэр Алекс ответил на ее письмо и пригласил их совместно провести целый день.

Менеджер по экипировке «Манчестер Юнайтед» на протяжении долгого времени, Альберт Морган, гордо носит клубный пиджак, сидит тихо и ведет себя как случайно попавший на встречу зевака. Брата Фергюсона, Мартина, неизменно представляют как «величайшего скаута в истории». Рядом с ним могут оказаться один-два внука сэра Алекса. Джон Робертсон, шурин сэра Алекса, который был наборщиком текста в GlasgowHerald (газета, которая издается в Шотландии с 1783 года – прим.пер.),«вбрасывает» забавные и колкие ремарки про всех собравшихся. Затем начинается добродушный разговор с историями, шутками, и все прошлые склоки будто бы растворяются в воздухе.

Можно услышать долгий диспут о том, был ли святой Патрик валлийцем. Кто-то попытается вспомнить стартовый состав «Сент-Миррена» в начале семидесятых, и вскоре в разговор по очереди включаются все, до тех пор, пока команда не будет полностью укомплектована.

Трудно представить себе менее эрудированного в этой сфере человека, чем я, чтобы заполнить запылившуюся анкетку футбольной команды фамилиями игроков и уж тем более чтобы написать книгу о сэре Алексе Фергюсоне. Когда мне было 10 лет, в 60-е годы, моя высшая футбольная миссия состояла лишь в том, чтобы исполнять роль «физиотерапевта», который стоит на бровке с губкой и бутылкой воды, на тот случай, если одноклассник получит травму. Ах да, еще я охранял термос и дольки апельсинов, которыми молодые игроки могли подкрепиться во время перерыва.

Хотя я и начал поддерживать «Манчестер Юнайтед» с тех пор, когда они впервые выиграли в Кубке европейских чемпионов в 1968 году, и, как и любой другой британский школьник, знал имена всех их игроков, мне трудно назвать себя хардкорным фанатом. Бывший капитан команды Рой Кин наверняка охарактеризовал меня как «поедающего сэндвичи» (отсылка к интервью Роя Кина в 2000 году, где он сетовал на недостаток поддержки со стороны домашних фанатов – прим.пер.).

Переехав в США в 80-е годы, чтобы стать журналистом Time, я лишь изредка следил за командой, и лишь в конце девяностых я по-настоящему приблизился к клубу. Отчасти это произошло из-за того, что в Штатах начали показывать больше матчей, также большую роль сыграл тот факт, что меня привлекало то, что происходило в мире премьер-лиги: огромные трансферные траты, безрассудные увольнения, ажиотаж вокруг местных дерби и частые победы команды сэра Алекса.

Будучи автором в Time, еще до прихода в Sequoia Capital, я написал две книги о компаниях, которые ведомы сильными лидерами. Первая книга (написанная в сотрудничестве с Барри Симаном) была о перевороте в Chrysler имени Ли Якокки почти 40-летней давности. Вторая, выпущенная в 1984, была посвящена изучению первых этапов становления Apple и роли Стива Джобса в этом процессе.

По прошествии лет я все больше и больше интересовался тем, какое влияние может оказывать один человек на организацию. Особенно притягивали внимание те немногие персоны, что на протяжении долгого периода времени сохраняют жажду к победам и способны при этом заставить других работать на максимуме своих возможностей. Когда в середине девяностых я стал первым среди равных в Sequoia Capital, то осознал всю сложность такого испытания. Как и любая другая организация, Sequoia постоянно боролась за свое место в этом мире. И когда мы претендовали на успех, я не ощущал, что мы хоть чем-то напоминали «Манчестер Юнайтед».

Для начала, у нас нет такой долгой родословной. Создание компании датировано 1974 годом, когда Дон Валентайн, ветеран полупроводниковой промышленности в Силиконовой долине, создал наш первый инвестиционный фонд. Во-вторых, мы работаем вне поля зрения общественного мнения, хотя ситуация немного изменилась в последние годы, ведь теперь Кремниевая долина просто кишит журналистами и блоггерами. Здесь даже снимается известный сериал от HBO, названный в честь этого места.

И хотя мало кто знает имена глав Sequoia, это не самое главное для учредителей тех компаний, с которыми мы работали с самого начала. Самые известные из них - Apple, Cisco, Google, Yahoo! и PayPal - стали появляться на страницах бизнес-журналов столь же часто, сколь и «Манчестер Юнайтед» на спортивных. Это же касается и наших недавних вложений, таких как LinkedIn, Airbnb, Dropbox и VIPShop с JD.com в Китае. Совокупная рыночная капитализация компаний, которые получили свои первые инвестиции от Sequoia Capital, составляет около полутора триллионов долларов.

После того, как премьер-лига стала транслироваться на американском телевидении и у меня появилась возможность следить за матчами «МЮ» регулярно, мое любопытство по поводу того, какие способности нужны для того, чтобы стать настоящим лидером, привели меня к сэру Алексу. Меня очень интересовало, как можно в столь конкурентном и популярном виде спорта выиграть трофеев больше, чем любой другой тренер в истории.

Спасибо Чарли Стиллитано, одному из основателей US Soccer Foundation, который познакомил меня с этим человеком лично. В лондонском отеле, накануне важной игры против «Арсенала» семь лет назад, мы прикончили вместе бутылку вина и - пару раз будучи прерванными игроками «МЮ», которым нужно было что-то обсудить с Сэром Алексом наедине - начали первый из наших многочисленных разговоров, которые впоследствии легли в основу данной книги.

Список вопросов по теме лидерства, которые мы начали обсуждать с сэром Алексом, вскоре растянулся до бесконечности. Как он смог вселить в головы таких молодых, богатых и тщеславных людей идею о преимуществе командной работы над индивидуальными действиями? Как он смог поселить веру в светлое завтра и желание побеждать в клубе, который до его прихода в 1986 году почти 20 лет не выигрывал чемпионат Англии? Как он находил и развивал таланты? Как потом их удерживал? Как устанавливал цели? Как мотивировал людей на достижение невозможного?

Когда он бросил идею с развитием молодых игроков? Как справлялся с неравномерным распределением зарплат? Как справлялся с отвлекающими факторами, выносил наказания и прививал дисциплину? Как справлялся со спадами, боролся с прессой и соблюдал баланс в личной жизни? Как отбрасывал чувства в сторону, принимая решения по футболистам? Как избавлялся от чувства самодовольства? Как он готовился, все планировал и общался с игроками? Как сохранял в себе энтузиазм и голод до побед?

Многие подходы и устои, работающие в лучших футбольных клубах, столь же уместны и в любых других организациях, желающих добиться успеха – даже если это инвестиционный фонд, владеющий множеством ценных бумаг и имеющий офисы по всему миру. Есть много общего между жизнью в АПЛ, лиге с наиболее жесткой конкуренцией в мире, и кусочке земли между Сан-Франциско и Сан-Хосе, который по протяженности чуть длиннее, чем дорога между «Олд Траффорд» и «Энфилдом» (Моритц имеет в виду Силиконовую долину – прим. ред.).

Тем не менее, очень легко провести уж слишком много избитых аналогий между «Манчестер Юнайтед» (организацией, которая 50-60 раз в год предстает перед взорами мировой телевизионной аудитории, где большинство телезрителей считают себя квалифицированными экспертами) и миром больших компаний, правительств, или же районных больниц, групп бойскаутов и местных клубов по интересам.

Уроки, извлеченные из примеров лидерства в других сферах и компаниях мы в Sequoia Capital применяем по-разному. Во-первых, это касается нашего внутреннего инвестиционного партнерства, где судьба бросает нам множество вызовов, которые могут расколоть любую организацию, желающую действовать на высшем уровне. Мы, как и другие фирмы, сталкиваемся с вопросами найма, тимбилдинга, установления высоких стандартов, мотивации и вдохновения, боремся с новыми соперниками и избавляемся от худших кадров.

Второй способ применения данных нам уроков касается тех компаний, в которые мы вкладываем деньги. Чаще всего мы первыми начинаем поддерживать талантливых молодых предпринимателей, прокладываем перед ними дорожку, после прохождения по которой они порой переворачивают всю индустрию.

В первом случае, после внутренних ссор и пересудов, мы принимаем решения, которые считаем актуальными. Во втором мы являемся миноритарными акционерами компаний, управляемых людьми с острым умом, развитым воображением и эмоциональной неустойчивостью. Они полны драйва, и нам нужно полагаться на свое умение их мотивировать, убеждать, а порой и проявить хорошее чувство юмора, чтобы помочь им достичь чего-то/сделать выбор в пользу того варианта, польза от которого видна не сразу.

В мире больше нет ни одного такого места, которое сеет хаос во всех индустриях, как Силиконовая долина. Я тут обустроился еще в начале 80-х. Здесь почти каждый день появляется новая технологическая компания. Большинство из них впоследствии поглощают другие компании, или же они просто разваливаются. Только лишь дюжина самых изворотливых компаний смогли стать столь же великими, как «Манчестер Юнайтед», «Бавария», «Реал» и «Барселона», которые доминируют в футболе со времен Второй мировой. Список технологических гигантов за последние 40 лет является удивительно коротким, и включает себя, по крайней мере, по моему мнению, только: Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя основные офисы пяти последних компаний находятся в Сиэтле, Сан-Диего и Китае соответственно).

Любой человек, изучающий бизнес, менеджмент или экономику знает, что существует только несколько групп компаний, способных пользоваться успехом на протяжении долгого времени. Только подумайте о всех ресторанах, отелях, барах, пекарнях и магазинах игрушек, которые господствовали на центральной улице вашего города, а затем пошли ко дну из-за падения собственных стандартов или изменившихся вкусов потребителей. То же самое правдиво и для корпоративного мира. Изменчивость в этой сфере вам наглядно продемонстрирует индекс Dow Jones 30 (который охватывает 30 крупнейших компаний США – прим.ред.). Только семь компаний, который были в индексе по состоянию на 1976 год, остались там и поныне.

Некоторые организации, вроде сталелитейных заводов и верфей, задохнулись в борьбе с зарубежными конкурентами, сети розничной торговли вроде Sears слишком сильно цеплялись за свои традиции, а другие некогда мощные компании в различных сферах – газеты, кинопрокатчики, радиостанции, телевещатели, агентства недвижимости и полиграфические фирмы были сдвинуты с трона, поглощены или разрушены в ходе технологического прогресса. Многих, конечно, подвели менеджеры, которые принимали неверные решения, считали себя неуязвимыми и в итоге погубили организации своим тщеславием и недальновидностью.

Для фирм вроде Sequoia Capital этот процесс роста и падения представляет особый интерес, потому что от этого зависит наш бизнес. Мир технологий гораздо реже прощает неверные лидерские решения, чем другие сферы, потому что нежданная и основательная смена различных факторов может принести молодой компании известность и превратить ее в серьезную угрозу для лидеров индустрии. Пол технологического мира полон останков экс-гигантов, которые не имели права на ошибку: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia – этот список бесконечен.

Именно поэтому мы всегда горели желанием узнать, какие лидерские качества устанавливают различия между так называемыми «компаниями-трамплинами», где молодые выпускники набираются опыта, и реальными гигантами индустрии. Я всегда считал, что между великим лидером и очень хорошим менеджером лежит огромная пропасть. Готовых и опытных менеджеров можно набирать пачками. Лидеры – наиболее редкий товар. Вот что я изучил из биографии одного лидера – который раньше носил спортивную куртку с инициалами «AF».

Когда подросток, который позже будет обозначен как «AF», начал профессиональную футбольную карьеру, к нему и его товарищам по команде относились немногим лучше, чем к одаренным разнорабочим, которых нанимали местные предприниматели, вдобавок к футбольному клубу, владеющие сталелитейными заводами, верфями, сетями магазинов, или, как в случае с Луисом Эдвардсом, президентом и главным акционером «Манчестер Юнайтед» с 1965 по 1980 год, компанией по распространению мяса. Классовый барьер и разрыв между разными типами игроков был лишь усилен устаревшими правилами, которые были на совести людей из FA.

Сэр Алекс сыграл в своей первой игре в Лиге в 1957 году, когда, несмотря на дату, игра все еще находилась в состоянии военного периода. Игроки, которых включили в состав сборных, часто узнавали об этом, только прочитав состав в газете. Прожектора только начинали появляться; немногие игры, которые показывали по телевизору, транслировались лишь в черно-белом цвете, на большинстве британских стадионов не было рекламных баннеров вокруг футбольного поля, фанаты стояли на трибунах (сидения были для VIP-зрителей и для владельцев сезонных абонементов), футбольные мячи изготавливались из кожи и становились ужасно тяжелыми, когда намокали, лодыжку прикрывали только бутсы, футболки и шорты игроков изготавливали из хлопка, а поле очень быстро превращалось в грязь.

Этот вид спорта все еще оставался чрезвычайно местечковым. В Соединенном Королевстве международными играми очень часто считали игры между Англией, Шотландией, Уэльсом и Ирландией. Чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков УЕФА еще не были образованы, а Кубку европейских чемпионов исполнилось только лишь два года. Большинство игроков родились в радиусе нескольких автобусных остановок до стадиона своего клуба, к тому же, из-за «потолка» зарплаты, который просуществовал до 1961 года, футболистам платили, как обычным рабочим. Футбол был игрой только для белых, и лишь в 1978 году черный игрок впервые появился в сборной страны.

Сэр Алекс сам лично приписывает большую часть своего успеха своим рабочим корням, начинающимся на берегах реки Клайд. Явно вырисовывается тот факт, что воспоминания об упорстве и настойчивости отца, который был рабочим на судостроительном заводе, работал по 60 часов в неделю в холодных и опасных условиях живы в памяти сэра Алекса. При этой врожденной предрасположенностью к труду и трогательной привычкой рано приходить на встречи, сэр Алекс всегда видел в себе аутсайдера, бунтаря, но не зачинщика. Его раздражают напыщенные люди на высоких должностях, и он превращается в самого счастливого на свете человека в окружении семьи и друзей, которые знакомы ему с детства.

Хотя Фергюсон любит соперничать и нелегко забывает прошлые ссоры, он не может долго таить злобы. У него природная симпатия к тем, кто борется за спасения, и тяга к коллегам по цеху, потому что у них общее испытание: не пасть жертвами непредсказуемого поведения владельцев клуба, которые могут уволить их в один миг. В своей прощальной речи сэр Алекс упомянул полузащитника «Юнайтед» Даррена Флетчера, который в предыдущие пять лет сражался с язвенным колитом, и сказал теплые слова о завершающем свою карьеру Поле Скоулзе, который сыграл за клуб больше 700 игр и нелюбовь которого к камерам была обратно пропорциональна его влиянию на поле. Вот в этих словах был весь сэр Алекс, вся его суть.

Его может быть, и взбесит такая характеристика, но сэр Алекс, который всю свою жизнь поддерживал Лейбористскую партию, в сердце всегда был консерватором – с маленькой «к». Он сам себя сделал, высоко ценит преданность, не выносит халтурщиков, позеров и хвастунов, не скрывает своего презрения к нахлебникам, которые приходят со свитой на важную игру и требуют пачку бесплатных билетов на лучшие места стадиона. Даже несмотря на то, что сэр Алекс всю жизнь трудился как белка в колесе, он полагает, что ему было легче, чем шахтерам, фермерам, рыбакам, нефтяникам, металлургам и судостроителям – рабочим, которые очень часто сталкивались с трудными и опасными условиями на работе. Фергюсон по своей природе оптимист, и, несмотря на то, что у него есть черты характера, присущие владельцам паба (которым он когда-то был), он не склонен бросаться в объятья незнакомцев, как его брат, Мартин.

Даже несмотря на любовь к хорошим вещам в жизни и приличное состояние по меркам обычных людей, сэр Алекс не скуп по характеру, он никогда не чувствовал нужду в покупке огромного дома и гаража с экзотическими машинами. По сравнению с современными футбольными звездами, он и его жена Кэти живут спокойно и скромно. Кэти никогда не посещала матчи на «Олд Траффорд», но всегда инстинктивно защищала Ферги от зевак на улице и была в курсе всех сражений супруга на футбольных полях.

У сэра Алекса потрясающая память на числа, сделки и людей, и это дает дополнительный вес его суждениям. Спросите его счет футбольного матча, сыгранного десятилетия назад, и он вспомнит не только финальный счет и большинство имен в составах, но также решающие замены и то, каким образом было построено большинство голевых атак. Он очень быстро проговорит все игры премьер-лиги на ближайшие выходные с такой же спокойной уверенностью, с которой другие люди решают кроссворд в The Times.

Он с точностью запомнит цену, которую заплатил или получил за игрока (морщась, если речь идет о случае, когда цена за продажу была меньше, чем за покупку); сумму, которую он вложил в покупку лошади, например Harry the Viking, Chapter и Verce, а также приобретение жеребца Pétrus 1986 года или за Sassicaia в 1993 году. Легко понять, что если бы судьба и обстоятельства сложились по-другому, он, наверное, бы добился успеха во всем, чем бы не занялся: он мог бы быть главным в профсоюзе, руководить сетью розничных продаж, командовать авианосцем или, если бы по каким-то причинам Силиконовая долина располагалась между Глазго и Эдинбургом в 1940 и 1950-ые годы, основать компанию.

Он может спокойно и без обмана перечислить имена отелей, в которых он и Кэти останавливались, а также почти рефлексивно назвать имена всех детей своих друзей. Он не потребует особого отношения к себе и почувствует себя неловко, если будет говорить о благах в своей жизни, добытых с помощью других.

Давние фанаты футбола могут вспомнить его эмоциональные взрывы на кромке поля, а журналисты, которые следили за ним за всю его карьеру, могут поведать вам о попадании под раздачу ругательств и отборной брани. Но при этом большинство людей не знают о его спокойствии и безграничной добродетели, как он позировал фотографам и раздавал автографы, вежливо обменивался парой фраз с тем, кто прерывал его обед в ресторане или останавливал его на улице. Неудивительно, что ему пришлось по душе относительно анонимное пребывание в Нью Йорке, где у него есть квартира.

Он хочет побеждать в любой карточной игре (например, Калуки) или в партии в снукер. Он предпочитает красное вино, и никогда не пил виски, которым гордится его родина. Последние 15 лет каждое свое лето он проводил в одном и том же отеле на юге Франции, где он знает весь персонал по имени, и восхищается тем, как владелец гостиницы встает на заре, тщательно инспектируя свои владения.

Сэр Алекс состоит в нескольких «кланах» - его семья, важные люди в Говане, Глазго, Шотландии и «Манчестер Юнайтед». Более того, он до сих пор считает, что принадлежит к рабочему классу, и с дрожью вспоминает холодное шотландское утро, когда он, будучи подмастерьем у изготовителя инструментов, был вынужден привязывать лоскутки к краям токарного станка, чтобы не замерзали руки.

Сэр Алекс Фергюсон был тренером в «Юнайтед» с 1986 по 2013 год, но он никогда не был тем, кого в мире бизнеса считают самым важным человеком в организации - руководителем. С 1980 по 2000 этот пост занимал Мартин Эдвардс, на тот момент он был главным акционером, с 2000 по 2003 эта должность была у Питера Кеньона, а с 2003 по 2013 – у Дэвида Гилла, которого сэр Алекс называл родным братом.

Это может показаться странным, но сэр Алекс, в отличие от других людей, которые успешны во главе организации, не был смущен своей должностью. Он знал, что он наемный рабочий. Он не вводил себя в заблуждения, думая, что является человеком, построившим «Манчестер Юнайтед»; он четко понимал, что пришел в клуб с великой историей, который пользовался успехом благодаря работе, вкладу и активности других предшественников.

Сэр Алекс никогда не полагал, что однажды он будет высечен из бронзы и поставлен на обозрение всех перед стадионом. Я бы удивился, если бы узнал, что он даже в собственных мыслях мог поставить себя превыше клуба. У него такой нравственный ориентир, который сложно найти у лидеров, приписывающих себе множество заслуг, говорящих о себе и своих достижениях в третьем лице, лишенных чувства скромности и внутренней порядочности для того, чтобы признать, что они стоят на плечах тех, кто пришел ранее, или чтобы осознать тот факт, что они только хранители, которые должны оставить организацию в лучшем состоянии, чем она была до их прихода.

Фергюсон руководил всем, что происходило на поле, был ответственен за львиную долю клубных расходов и большую часть платежной ведомости клуба. Генерация дохода (переговоры на телевизионные права, спонсорские сделки, регулирование цен на билеты, международные туры) и организация рекламы, продаж, управление финансовыми системами и управление отделом кадров были под контролем коммерческого отдела клуба, который входил в компетенцию руководителей. Но, конечно же, коммерческая сторона зависела от первоклассной игры на поле, а рост клуба в цене – от 20 миллионов фунтов в 1989 году, когда Мартин Эдвардс впервые задумался о продаже своей доли, до 1,93 миллиарда фунтов на сегодняшний день, безусловно, связан с работой сэра Алекса.

Хотя он испытал множество разочарований в менеджерской карьере, его контроль над тем, что просто называют «раздевалкой» - игроками, тренерами, агрономами, докторами и спортивными экспертами – был неоспоримым, как у абсолютного монарха. Тот факт, что бывшие игроки, которым сейчас по пятьдесят или шестьдесят лет, до сих пор обращаются к нему как «Босс», очень многое значит. Выражаясь словами Регги Джексона, одного из королей американского бейсбола в 70-80-ые годы, сэр Алекс был соломинкой, которая смешивает напиток.

Другие бизнес организации распределяют руководящие должности так, как и в «Манчестер Юнайтед». Представьте рекламное агентство или дом моды, деятельность которых исходят от изобретательности и фантазии креативного директора, но где коммерческими делами заведует руководство. Вспомните газеты и журналы прошлого года, где все содержимое было сферой редактора, а продажей подписок и рекламой занимались издатель или руководитель.

Посмотрите на кинокомпании, где режиссеры всегда сражаются с мужчинами (а сейчас и женщинами), которых раньше называли «белыми воротничками». В искусстве за художественный репертуар отвечают дирижеры оркестра, директора музеев и театров, но над ними все равно стоят исполнительные директоры. Их имена обычно неизвестны публике, но именно на них лежит ответственность за функционирование организации. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Силиконовой долины, сэр Алекс занимал бы должность главного архитектора или главного дизайнера, а Дэвид Гилл был бы CEO.

Продолжение следует...

Источник: theatreofdreams.ru

Комментарии (0)

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Алекс Фергюсон. Лидерство

Эпилог. Часть 1

Комментарии (0)

Реклама

Лента новостей

Последнее на форуме

Статьи партнеров